Raus aus der Meetinghölle: wie digitale Zusammenarbeit steuerbar wird

Meetings, Tools, Abstimmungen, wir verbringen mehr als 50 % unserer Zeit mit „Work about Work“. Die alte Unterscheidung „produktive vs. unproduktive Arbeit“ greift aber zu kurz. Das „WEe-Modell“ soll digitale Zusammenarbeit und digitale Führung aus der Stagnation führen.

70 % von uns fühlen sich gefangen in administrativen Tätigkeiten

„Es kann ja nicht sein, dass mehr als 50 Prozent meiner Arbeitszeit damit verbracht werden, darüber zu reden, was eigentlich gemacht werden müsste.“

So bringt es Markus Albers im Harvard Business Manager-Podcast „Wegen guter Führung“ auf den Punkt. Und dabei handelt es sich um ein Phänomen, das viele Organisationen insbesondere Unternehmen aus der Digital Economy betrifft. Und zwar rund um die Welt.

• Laut Microsoft Work Trend Index sagen 68 % der Beschäftigten, sie hätten nicht genug Zeit für ihre eigentliche Arbeit, weil sie von Meetings und Tools blockiert sind.

• Die Zahl der Meetings hat sich seit Corona verzweieinhalbfacht.

• Unterbrechungen der Arbeit finden heute im Schnitt alle 2,5 Minuten statt.

• Fast die Hälfte (48%) der Befragten fühlt sich ausgebrannt.

  
  

Das Ergebnis: Wir bedienen alle Tools, haken To-dos ab, sitzen in Calls rum. Und gehen später müde und unzufrieden in den Feierabend.

Raus aus der Meetinghölle: „Work about work“ ist wichtig, muss aber steuerbar sein.

Warum die Zweiteilung „produktiv vs. unproduktiv“ in die Irre führt

Die naheliegende Diagnose lautet und so wird es häufig propagiert: „Zu viel unproduktive Arbeit!“. Doch die klassische Unterscheidung greift zu kurz - und sie ist potenziell riskant. Wer Arbeit nur in „produktiv“ und „unproduktiv“ teilt, wertet notwendige Tätigkeiten ab und übersieht die Zukunftsdimension.

1. Ermöglichende Tätigkeiten wie Dokumentation, Abstimmungen und Reporting sind nicht „nutzlos“. Sie sichern Qualität, Transparenz und Koordination und sind das Fundament von Autonomie, Kollaboration und Kultur.
   

2. Arbeit an und für Innovationen passt überhaupt nicht in das Raster. Sie erzeugt keinen sofortigen Output, also keine direkte Wertschöpfung, ist aber der entscheidende Faktor für die Zukunftsfähigkeit vieler Unternehmungen.
   

3. Psychologisches Paradox: Menschen neigen zum Additionseffekt (Gabrielle Adams, University of Virginia; Robert Sutton, Stanford). Statt aktiv zu reduzieren (Subtraktion) neigen wir dazu, neue Dinge hinzuzufügen: Probleme lösen wir mit neuen Projekten - statt Prozesse zu vereinfachen, erstellen wir neue Meeting-Serien, führen weitere Tools oder KPIs ein. Und blähen in diesem Teufelskreis „digitale Arbeit“ weiter auf.

   
   

Das WEe-Modell: Drei Dimensionen von Arbeit

Um also moderne Arbeit differenzierter zu verstehen, habe ich das WEe-Modell entwickelt, dass folgende drei Dimensionen der Zusammenarbeit definiert:

W = Wertschöpfung

Arbeit mit direkter, messbarer Wirkung nach außen: Produkte, Dienstleistungen, Kundenerlebnisse.

E = Ermöglichung

Arbeit, die Strukturen und Stabilität sichert: Administration, Qualität, Compliance, Koordination.

e = Erneuerung

Arbeit, die Neues hervorbringt: Innovation, Lernen, Experimente. Diese Arbeit hat keinen sofortigen Ertrag, ist aber der Hebel für die Zukunft.

Arbeit ist mehrdimensional. Nur wenn Wertschöpfung (W), Ermöglichung (E) und Erneuerung (e) im Gleichgewicht stehen, können Organisationen heute erfolgreich arbeiten und morgen zukunftsfähig sein.

Psychologische Hintergründe: Warum die Ermöglichung überhand nimmt und zur Überforderung wird

• Additionseffekt: Führungskräfte und Teams reagieren auf Probleme reflexartig mit mehr (Meetings, Tools, Reports) statt mit weniger.
  

• Kontrollillusion: Im hybriden Arbeiten steigt die Angst vor Kontrollverlust. Viele Manager kompensieren mit engerer Taktung und Verdichtung – mehr KPIs, mehr Abstimmungen.
  

• Soziale Signale: In vielen Organisationen gilt Sichtbarkeit als Karriereticket. Wer „am Tisch sitzt“, findet statt – selbst wenn das Meeting wenig Wert bringt.
  

• Cognitive Load: Dauer-Meetings und Tool-Wechsel zerstören nicht nur Fokus, sie rauben Aufmerksamkeit. Studien zeigen: Multitasking kostet bis zu 40 % der Produktivität (Rubinstein, Meyer & Evans, 2001).

Strategische Steuerung: Wie viel Wertschöpfung, Ermöglichung und Erneuerung braucht es?

Ich bin der festen Überzeugung, es kann auf diese Frage keine allgemeingültige Antwort geben. Vielmehr ist die richtige Balance abhängig von Art und Größe des Unternehmens, des jeweiligen Kontext wie Krise oder Wachstum und auch der Kultur bzw. Organisationsart (hierarchisch vs. heterarchisch).

Sinnvoll ist, mit einer einer Erhebung des Status Quo zu beginnen. Dies kann über eine Mitarbeiterbefragung erfolgen, die es erlaubt die eigene Arbeit wertfrei zu bemessen. Aus diesem Status Quo lassen sich neue strategischen Richtungen ermitteln und für alle Mitarbeitenden nachvollziehbar in den Kontext setzen.

Kontextbezogene Steuerung

• Unternehmen ist in Krise oder Turnaround → mehr Fokus auf W,  um Wertschöpfung zu sichern

• Unternehmen befindet sich in Transformation oder Wachstum → bewusst mehr e, um Innovation zu fördern

• Unternehmen unterliegt Regulierungen → unvermeidlich höherer E-Anteil, aber auch hier gilt: E muss effizient bleiben

• Unternehmen verändert das Zusammenarbeitsmodell oder Organisation → auch hier höherer E-Anteil für die Phase des Übergangs

Richtwerte

In Abhängigkeit des situativen Kontext und der Organisationsart des Unternehmens lassen sich individuell Benchmarks etablieren.

• Bis 40 % Ermöglichung (E): stabilisierend.

• Ab 50 % E: Gefahr von „Meetinghölle“.

• Über 60 % E: Wertschöpfung (W) und Erneuerung (e) werden massiv verdrängt.

Fazit: Arbeit neu balancieren

Die „Meetinghölle“ ist kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches Problem. Das alte Raster „produktiv vs. unproduktiv“ verschärft es, weil es notwendige Tätigkeiten abwertet und Zukunftsarbeit ausblendet.

Mit dem WEe-Modell gewinnen Führungskräfte eine neue Perspektive:

• Wertschöpfung für das Heute,

• Ermöglichung als Rückgrat,

• Erneuerung als Zukunftsinvestition.

Die Aufgabe für Führungskräfte lautet: bewusst balancieren und steuern – und gerade Arbeit zur Ermöglichung (E) so gestalten, dass diese befähigt und nicht erdrückt. Das verlangt Mut zum Abschaffen und Weglassen, Förderung von Fokus-Zeit und kluge Nutzung neuer Technologien. Gerne unterstütze ich bei der Ausarbeitung und Implementierung in ihre Organisation. Vereinbaren Sie einen unverbindlichen Termin, um gemeinsam zu prüfen, ob das Modell für ihr Unternehmen oder Team adaptierbar ist.